경영은 전쟁이다

불황을 모르는

경영자의 전략노트

경영은 전쟁이다 / 고야마 노보루 / 흐름출판

필자의 경우는 이 책의 저자인 고야마 노보루를 아주 예전에 쓰여진 그의 책 '아침청소 30분'에서

만났던 기억이 있다. 그 책에서 다루는 회사에 대한 이야기가 특이해서 기억에 남는데 책에 대한 

홍보를 위해서인지는 모르지만 회사간부의 절반이상이 폭주족 출신이라는 홍보문구가 기억난다.

맨 처음 회사의 장기 계획을 세웠을 때, 직원들은 '사장님, 과연 그게 가능합니까?'하고 말했다.

그런데 실제로 5년 후에 계획을 100% 달성했다. 5년 후의 목표를 달성하기 위해서 올해, 이번 달

, 오늘, 이런 식으로 역산해서 당장 할 일을 결정하고 실천에 옮겼기 때문이다. 

목표를 달성하기 위한 첫걸음은 사장이 회사를 좋은 회사로 만들기로 결정하는 것이다. 회사란

사장이 애정을 가지고 대하면 발전하고, 애정이 없으면 나빠지게 되어 있다.(본문중에서 p22)

최근의 트렌드가 장기계획이라는 것이 무의미하다는 것이기는 하지만 계획이 없다는 것이

더 큰 문제인 것이다. 하지만 고야마 노보루가 이야기하는 장기계획이라는 것은 좀 다르다.

장기계획이기는 하지만 치밀하게 기간을 역산해서 실천에 옮길 수 있는 방법을 찾는다는

것이다. 결국 치밀하게 계획하고 준비하는 것이 바로 목표를 달성할 수 있는 힘이 되는 것이다.

실행하기 전에 입으로 말하기를 꺼리는 사람이 있다. 이는 선언했던 목표가 달성되지 못했을 때

입을 타격을 생각하기 때문이다. '목표를 달성하지 못하면 어떻게 하지?'라는 생각이 앞서 

있는 것이다. 하지만 목표를 선언하고 그 목표를 향해서 노력하고 달성했을 때의 기쁨도 크다. 

목표 선언을 하는 것에 스트레스를 받지 말고, 즐기면서 정면으로 돌파하라. 이렇게 하면 조직의 

사기가 올라간다. (본문중에서 p28)

자기계발의 고전이 아닌가 생각된다. 목표를 정하고 선언한다는 것이다. 그래야만 많은 사람들

앞에서 이야기 했기 때문에 자신과의 약속을 넘어 공식적인 다짐으로 지킬수 밖에 없는 안전장치를

만드는 것이다. 더군다나 조직안에서 어떤 목표를 선언이라는 형태로 공표하는 것이라면 더욱

지킬수 밖에 없는 것이고 또한 목표를 달성하기 위해서 더욱 성공에 근접하는 방법이 될 것이다.

내가 새로운 일에 투자를 하자고 제안하면, 간부들은 '일을 벌이지 않으면 수익을 더 낼 수 있

습니다.'하며 말린다. 말은 안해도 그렇게 생각하는 직원들이 많을 것이다. 하지만 현재 경영이익

을 몇 퍼센트 달성하느냐는 나에게 큰 의미가 없다. 오늘 당장의 이익보다는 5년 후를 살아나가기

위한 판단을 해야 한다. 이것이 경영자가 가져야 할 사고다. (본문중에서 p50)

사업이라는 형태로 생각의 관점을 가져간다면 장기적인 안목을 가지고 가는지 단기적인 안목으로

생각하는가에 따라서 그 대처 방법이 다를 것이다. 우리가 흔한말로 '장사 하루이틀하나?'라는

말이있다. 장난같은 말로 들리지만 요즘은 생존이라는 주제와 함께 지속적으로 성공모델을 실천해

나가는 것 또한 비즈니스 환경 안에서의 화두가 아닌가 생각된다. 고야마 노보루도 바로 눈앞의

이익보다는 5년 후의 폭발적인 이익을 위한 미래를 내다보는 안목에 대해서 말하고 있는 것이다.

열심히 했다는 말은 상당히 애매한 말이다. 자기 딴에는 열심히 했다고 해도 실적에 기여한 바가 

없으면 나는 인정하지 않는다. 그래서 나는 자기만족에 그치기 쉬운 '열심히 했다'는 말을 입에

올리지 말라고 얘기한다. 열심히 한 결과가 숫자로 어떻게 나타나는가 하는 점이 중요하다.

(본문중에서 p85)

아주 어릴적에 한 벤처신화를 이루어낸 대표이사의 인터뷰에서 '열심히만 하는 직원이 회사의 가장

큰 적이다. 그런 직원은 필요없다.'라고 말하는 것에 큰 충격을 받았고 상당히 비인간적이라는 생각을

했었다. 하지만 직장생활을 십수년 한 지금에 와서는 그 말의 의미를 조금이나마 알 것 같다.

고야마 노보루 또한 바로 애매한 말이라는 '열심히 했다. 최선을 다했다'와 같은 성과를 알 수 없는

자기 위안의 말보다는 성과를 정확하게 측정할 수 있는 정량적인 성과측정 중심의 결과를 요구하고

있다. 정확하게 비즈니스 마인드를 가진 사업가의 언어이다.

어떤 문제가 발생했을 때 A라는 사람의 능력이 부족했다며 담당자를 바꾸는 케이스도 있다.

하지만 이것은 근본적인 해결책이 되지 못한다. A에서 B로 사람을 바꾸면 문제는 해결된다.

하지만 B가 회사를 그만두고 담당자가 C로 바뀌면 다시 똑같은 문제가 발생한다. '발생한 일'

과 '발생시킨 사람'을 나눠서 생각하는 것이 중요하다. 발생한 일을 분석해서 원인을 규명한다.

그것이 문제를 해결하는 시스템이다. (본문중에서 p138)

아, 정말 깔끔하다. 현실에서 적용하기는 어려울지 모르지만 프로정신을 가진다면 충분히 가능하다고

생각한다. 시간이 흐를수록 느끼는 것이지만 큰기업에서는 덜할지 모르지만 결국은 사람이 중요한

것이다. 일에 대해서 문제가 발생하는 것이지 사람에 대해서 문제가 생기는 것은 아니라는 것이다.

결국 회사 입장에서는 일이 잘 되기 위해서 조치를 하는 것이지 단순하게 사람을 바꾼다는 것으로

대체한다는 개념이 아니라는 것이다. 바로 문제의 본질에 접근해서 해결한다는 것이 프로정신을

그리고 회사와 사람을 생각한다는 일거양득의 논리로 접근하는 것이다.

- Real Prince -

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