오케스트라처럼 경영하라

서희태 지휘자가 말하는

하모니를 이루는 조직경영

오케스트라처럼 경영하라

오케스트라처럼 경영하라 / 서희태 / 글로벌콘텐츠

   드라마 '베토벤 바이러스'로 우리에게 널리 알려진 지휘자, 밀레니엄심포니, 놀라온 오케스트라

클래식아트경영 최고경영자과정 등 수많은 분야에서 의욕적으로 활동하고 있는 서희태 지휘자의

오케스트라를 통해서 조직경영을 들여다 본 책이다. 

   오케스트라를 통해서 조직경영을 본다는 것이 피상적으로는 뭐 조직적인 모습이나 화합을 이루어

하나의 목적을 이룬다는 데에서 비슷하겠네라고 생각은 되지만 수많은 업종을 다루고 있는 기업과

어떻게 같은 맥락에서 해석될 수 있을까하는 의문이 있었다. 하지만 의문도 잠시 역시 모든 일들은

그 중심이 되는 것은 모두 같은 데에서 출발한다는 것. 무엇인지 살펴보자.

만약 갑작스런 위기가 닥쳤을 때, 여분의 악기와 같은 대처 방법은 갖고 있으나 그것을 전달하는 

시스템이 없으면 혹은 그 시스템이 기업 전체에 공유되어 있지 않다면, 모든 직원이 자연스럽게

위기에 대처하는 것은 매우 어려운 일이다. '경영의 신' 제너럴 일렉트릭의 전 회장 잭 웰치의

말이다. '사내 '비밀'은 경영에 가장 큰 적이다.' (본문중에서 p48)

   기업의 규모와 관계없이 어떠한 기준을 가지고 기업을 경영한다는 것 그리고 그 기준을 서로간에

잘 공유해서 지켜나간다는 것은 매우 중요한 일이다. 아무리 좋은 규칙이 있고 좋은 시스템이 있다

한들 조직의 구성원들이 그러한 시스템을 인지하지 못하고 활용하지 않는다면 그저 죽어있는 좋은

표준일 뿐이다. 우리는 수많은 기업과 기관에서 내부 규정이나 지침이 지켜지지 않는 것을 보아

왔다. 물론 그 이유가 상황에 따라 여러가지로 해석되겠지만 시스템을 갖춘다는 것은 수많은 시간도

필요하고 또 조직 내부에 내재화 시키는 노력이 필요한 것이다. 

다수와 소수집단 혹은 부서 간의 이해관계와 상관없이 공통된 비전을 제시하는 것은, 분명히 

기업 구성원 모두가 바라는 비전을 발견하고 또한 기업 전체에 그 비전이 공유된다면, 

소외감을 느끼던 직원들도 같은 비전을 품고 스스로 기업의 공동체에 자신이 속함을 깨닫게 

될 것이다. 바로 이럴 때 기업 구성원 모두가 하나됨은 물론이고 다른 기업의 부러움을 받는 

기업으로 성장할 것이다. (본문중에서 p81)

   조직이라는 것이 수많은 개성을 가진 구성원들이 모여있어 하나의 일을 추진할 때에도 수많은

의견이 있기 마련이다. 하지만 리더의 입장에서 모든 의견에 다 귀를 귀울이고 어느 한편에 치우

침없이 일을 추진한다는 것은 거의 불가능에 가깝다. 그래서 저자가 주장하는 방법은 그럴때 

모두가 공유할 수 있는 비전을 제시하라는 것이다. 목표가 확실한 상태에서 개인의 편의만을

주장할 구성원이 얼마나 되겠는가

소그룹 활동에서 가장 중요한 것은 자신들이 주인공이라고 생각할 수 있도록 해야 한다. 

이 때 기업의 역할은 단지 직원들이 소그룹을 만들 수 있도록 장을 열어주는 것으로 충분하다.

만약 직원들이 스스로 소그룹 활동을 할 수 있는 여건이 되지 않는다고 해도 역시 소그룹 활동을

장려할 수 있도록 프로그램이나 장소 등을 지원할 수는 있지만 그것을 강제로 해서는 안 된다.

자발적으로 구성된 소그룹들이 더욱 다양하게 활성화될 때 그것이 곧 직원 개개인의 역량을

자연스럽게 성장시킬 수 있는 것이며 이렇게 성장하는 직원을 둔 기업 역시 성장하는 것은 

당연한 결과이다. (본문중에서 p187)

   필자의 경우도 조직 내부에서 소그룹 활동을 진행하다보면 아무래도 과중한 업무안에서 진행

하는 것이 쉽지 않고 그러다보면 결국 반강제적인 형태로 진행되는 경우가 허다하다. 물론 직원

이라는 신분안에서 개인적인 면을 생각하면 이러한 소그룹 활동이 퇴근 후의 개인적인 시간을

빼앗는 악행(?)으로 생각될 수 있고 사기저하라는 형태의 불만으로 나타날 수 있다. 아마도 

저자의 경우는 결국 이러한 소그룹 활동이라는 것이 자발적인 면의 중시되지 않으면 그 효과도

보기 어렵다는 측면에서 기업경영을 기술한 것으로 생각된다.

만약 누군가가 창의성을 갖기를 원한다면 그에게 과도하게 명확한 지시나 방향을 제시하지

말아야 한다. 스스로 창의성을 갖고 싶다면 무언가 새로운 것을 만들겠다는 생각부터 버려야

한다. 기존의 늘 있어 왔던 것 중에서 간단한 고정관념을 깨는 것만으로도 창의성은 발휘된다.

바로 말러가 교향곡을 연주할 때 연주자가 '얼만큼' 필요하다는 고정관념을 깨는 순간 '천인의

교향곡'이라는 명곡이 탄생한 것처럼...... (본문중에서 p229)

   참 어려운 이야기이다. 조직 안에서 창의성의 범위는 얼만큼 가져갈 수 있을까? 바로 조직의

구성원에게 일임할 수 있는 범위를 말하고 있는데 사실 우리의 조직문화를 생각했을 때에는 

한치의 양보도 어려운 부분이 아닐까 생각된다. 사실 경험이 많지 않은 구성원에게 이러한 자유

도를 준다는 것이 현실적으로는 어렵게 보이고 또 가장 중요한 것은 당사자가 일에 대한 열정이

나 하고자하는 바가 확실해야만 이러한 창의적인 면도 보장이 가능하다고 생각된다. 언제나 

일에 대한 조직에 대한 중도를 정확하게 인지하고 결정 내릴 수 있는 지도자가 최고의 리더십을

발휘할 수 있다고 생각한다. 

   그저 오케스트라에 대한 에피소드 들을 읽는다는 마음으로 읽기 시작한 책인데 어느덧 나의

조직을 생각하면서 함께 고민해보는 책으로 끝을 보게 되었다. 서로 관련이 없는 분야라고 

생각되어도 그 관점을 달리해 생각해보면 근본은 다르지 않다는 것. 바로 이 책에서 느낀점이

아닐까 생각해본다.

- Real Prince -

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